نگاهی انتقادی و سازنده به راهنمای «تعدیل نیرو با رویکردی اخلاقی» شبکه کمک
راهنمای «تعدیل نیرو با رویکردی اخلاقی» از سوی کمیته منابع انسانی «شبکه کمک» و با راهنمایی دکتر بابک علوی، استاد دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف، برای سازمانهای مردمنهاد تهیه شده است و هدف آن، کمک به سمنهایی است که در شرایط دشوار اقتصادی پس از جنگ با کاهش منابع مالی، افزایش هزینهها، تعویق یا توقف حمایت حامیان و ابهام نسبت به آینده روبهرو شدهاند و ممکن است در نهایت ناچار به کاهش نیروی انسانی شوند. این راهنما را میتوانید از اینجا دریافت کنید.
این راهنما از این جهت واجد اهمیت است که تعدیل نیرو را صرفاً یک تصمیم مالی یا اداری نمیبیند و از همان ابتدا تأکید میکند که تعدیل باید «آخرین گزینه ممکن» باشد، نه نخستین واکنش سازمان به بحران.
در این سند آمده است که کار برای بسیاری از افراد بخشی از هویت، امنیت روانی، منزلت اجتماعی و احساس معناست و این موضوع در سازمانهای مردمنهاد که کارکنان اغلب پیوند عاطفی و ارزشی عمیقتری با مأموریت سازمان دارند، اهمیت بیشتری پیدا میکند. به همین سبب، راهنما تلاش میکند مدیران را به رعایت قانون، شفافیت، گفتوگو، مسئولیتپذیری و حفظ کرامت کارکنان در صورت اجتنابناپذیر شدن تعدیل دعوت کند.
از سوی دیگر، اهمیت این راهنما را باید در بستر نقش خود «شبکه کمک» نیز دید. راهنمایی که به دست کمیته منابع انسانی این مجموعه تهیه شده و بخش «یادگیری در عمل» آن نیز برآمده از گفتوگو با نمایندگان سمنها و فعالان جامعه مدنی است. بنابراین این شبکه میتواند در دورههای جنگ و بحران نقشی فراتر از تولید یک راهنمای مدیریتی داشته باشد.
شبکهها در شرایط بحرانی میتوانند همچون یک چتر حمایتی و هماهنگکننده برای سازمانها و انجمنهای عضو یا همکار عمل کنند. یعنی علاوه بر انتقال تجربه و دانش، ظرفیتهای پراکنده سازمانها را به یکدیگر متصل، زمینه همکاری و اشتراک منابع را فراهم و فرصتهای تأمین مالی مشترک را شناسایی کنند. آنها حتی میتوانند برای حفظ نیروی انسانی راهحلهایی را در سطح بینسازمانی ارائه کنند.
بنابراین میتوان در کنار ارزشهای قابل توجه این راهنما، این پرسش را نیز مطرح که آیا نقطه عزیمت مناسب برای مواجهه یک سازمان مردمنهاد با بحران اقتصادی، «تجویز نسخه چگونه نیرو را تعدیل کنیم» است یا «چگونه در شرایط بحران نیروی انسانی را حفظ کنیم»؟
البته باید گفت که مسئله فراتر از عنوان، صورتبندی بحران است.
این تفاوت در نگاه اول شاید صرفاً تفاوتی در انتخاب عنوان به نظر برسد، اما در واقع دو نوع نگرش و منطق مدیریتی متفاوت را نمایندگی میکند.
وقتی سند از ابتدا حول مفهوم «تعدیل نیرو» سازمان مییابد، حتی اگر در سراسر آن تأکید شود که تعدیل باید آخرین گزینه باشد، ذهن خواننده بهتدریج در چارچوبی قرار میگیرد که مسئله نهایی آن «چگونگی انجام تعدیل» است. بنابراین، اقداماتی مانند کاهش هزینههای اداری، توقف فعالیتهای کماثر، مذاکره با حامیان، بازطراحی پروژهها، جابهجایی کارکنان یا کاهش موقت ساعات کار، عمدتاً در جایگاه «اقدامات پیش از تعدیل» قرار میگیرند.
اما میتوان این منطق را معکوس کرد و همین اقدامات را نه مقدمهای برای رسیدن به تعدیل، بلکه اجزای یک راهبرد مستقل برای حفظ سرمایه انسانی و افزایش تابآوری سازمان دانست.
نکته جالب این است که مواد اولیه چنین رویکردی همین حالا نیز در راهنما وجود دارد. سند پیشنهاد میکند سازمان پیش از تعدیل، هزینههای اداری و فعالیتهای غیرضروری را کاهش دهد، پروژههای کماثر یا پرهزینه را متوقف یا کوچک کند، با حامیان و هیئتمدیره مذاکره کند، استخدامهای جدید را متوقف سازد، امکان کاهش موقت ساعات کار با توافق کارکنان را بررسی و از جابهجایی افراد میان پروژهها یا بازتعریف نقشها استفاده کند.
بنابراین، مسئله نه کمبود ایده برای حفظ نیرو، که جایگاه این ایدهها در معماری سند است. آنچه امروز بهعنوان مجموعهای از گزینههای مقدماتی پیش از تعدیل مطرح شده، میتوانست هسته مرکزی یک راهنمای جامعتر درباره «پایداری سازمان و حفظ سرمایه انسانی در بحران» باشد.
نیروی انسانی در یک سمن فقط «هزینه» نیست
این تغییر نگاه برای سازمانهای مردمنهاد اهمیتی ویژه دارد. نیروی انسانی در چنین سازمانهایی صرفاً یک ردیف هزینه در بودجه نیست. کارکنان ممکن است حامل دانش ضمنی، حافظه تاریخی سازمان، رابطه با جامعه هدف، اعتماد داوطلبان، ارتباط با حامیان و شبکهای از تجربهها و روابط باشند که پس از خروج بهسادگی قابل بازسازی نیست.
خود راهنما نیز در بخش «یادگیری در عمل» به نکته مهمی اشاره میکند: نیروی کلیدی را نباید فقط با عنوان شغلی یا مهارت تخصصی سنجید. گاهی یک فرد به این دلیل کلیدی است که حافظه سازمان است، با داوطلبان رابطهای پایدار دارد، اعتماد جامعه هدف را جلب کرده یا در میان همکاران نقش مرجع را ایفا میکند.
اگر این گزاره را جدی بگیریم، پرسش اصلی مدیر در بحران نیز باید تغییر کند. به جای اینکه بپرسد: “برای کاهش هزینه، چند نفر یا کدام موقعیتهای شغلی را باید حذف کنیم؟” بهتر است ابتدا بپرسد: “با منابع محدود موجود، چگونه میتوان بیشترین میزان از ظرفیت انسانی، دانش سازمانی، روابط کلیدی و توان خدمترسانی را حفظ کرد؟”
این تغییر پرسش، سازمان را از منطق صرفاً «کاهش هزینه» به منطق بازطراحی سازمان برای بقا و تداوم مأموریت منتقل میکند.
خود راهنما نیز جایی به این منطق نزدیک میشود که پیشنهاد میکند سمن ها در بحران روشن کنند کدام بخش از مأموریتش حیاتیتر است و چه فعالیتهایی را میتوان کاهش داد یا متوقف کرد. میتوان این منطق را یک گام جلوتر برد: همانطور که سازمان باید مشخص کند چه خدمتی باید حفظ شود، باید مشخص کند که کدام قابلیت انسانی باید حفظ شود.
ممکن است حذف یک موقعیت شغلی در کوتاهمدت بخشی از هزینهها را کاهش دهد، اما همزمان بخشی از دانش، اعتماد، شبکه ارتباطی و ظرفیت اجرایی سازمان را نیز از میان ببرد و بازسازی آن در دوره پس از بحران بسیار پرهزینهتر باشد.
نقش متفاوت شبکه در بحران: از تولید راهنما تا ایجاد سازوکار حفظ نیرو
در اینجا نقش شبکههایی مانند «شبکه کمک» میتواند بسیار مهمتر شود. اگر هر سمن در بحران بهتنهایی با مسئله کمبود منابع مواجه شود، دامنه انتخابهایش محدود است: کاهش هزینه، کوچکسازی فعالیت یا در نهایت تعدیل. اما اگر چندین سازمان زیر یک چتر شبکهای با یکدیگر همکاری کنند، گزینههایی تازه ظاهر میشود.
برای مثال، شبکه میتواند بستری را برای این موارد ایجاد کند: اشتراک نیروهای تخصصی میان چند سازمان، ایجاد پروژههای مشترک، معرفی موقت کارکنان یک سازمان به سازمان دیگر، ایجاد بانک فرصتهای شغلی و پروژهای، مذاکره جمعی با حامیان، اشتراک برخی خدمات پشتیبانی و شناسایی ظرفیتهای بلااستفاده اعضا.
در این الگو، پرسش دیگر فقط این نیست که «یک سمن چگونه نیروی خود را حفظ کند»، بلکه این است که:
اکوسیستم سمنها چگونه میتواند اجازه ندهد سرمایه انسانی ارزشمند آن در یک بحران از دست برود؟
ممکن است یک سازمان در مقطعی توان پرداخت حقوق کامل یک نیروی متخصص را نداشته باشد، اما سازمانی دیگر در همان شبکه به همان تخصص نیاز داشته باشد. ممکن است چند سازمان بتوانند هزینه یک نیروی مالی، منابع انسانی، فناوری یا ارتباطات را مشترکاً تأمین کنند. ممکن است پروژهای در یک سمن متوقف شده باشد اما مهارت کارکنان آن برای پروژهای در سازمان دیگری قابل استفاده باشد.
این همان نقطهای است که یک شبکه میتواند از نقش «تولیدکننده توصیه» به نقش زیرساخت تابآوری جمعی ارتقا پیدا کند.
راه حل سازنده : راهنمای پایداری سازمان و حفظ سرمایه انسانی
راهحل سازنده، حذف بخش «تعدیل اخلاقی» نیست. واقعیت این است که در بعضی بحرانها حتی پس از تلاش جدی برای حفظ کارکنان، کاهش نیرو ممکن است اجتنابناپذیر شود. بنابراین مسئله، تغییر ترتیب و سلسلهمراتب تصمیمها است.
به جای اینکه «تعدیل نیرو با رویکردی اخلاقی» موضوع اصلی سند باشد، میتوان آن را ذیل عنوان گستردهتری مانند «پایداری سازمان و حفظ سرمایه انسانی در شرایط بحران»
بازتعریف کرد و «تعدیل اخلاقی» را به آخرین مرحله این فرایند انتقال داد.
بنابراین سازمان ابتدا باید وضعیت مالی و سناریوهای احتمالی بحران را ارزیابی کند، سپس مأموریتها، قابلیتها، دانش و نیروهای حیاتی را مشخص کند، هزینههای غیرانسانی و فعالیتهای کماولویت را کاهش دهد، برای افزایش و تنوعبخشی منابع تلاش کند، مدل انجام کار، ساعات، نقشها و پروژهها را بازطراحی کند، از ظرفیت شبکه برای همکاری، اشتراک منابع و جابهجایی نیرو استفاده کند و کارکنان را در یافتن راههای کاهش هزینه و افزایش بهرهوری مشارکت دهد.
تنها زمانی که این مراحل بهصورت واقعی و مستند طی شدهاند، مسئله کاهش نیروی انسانی باید مطرح شود.
از «اخلاق اجرای تعدیل» به «اخلاق تصمیم»
این بازتعریف یک تفاوت اخلاقی مهم نیز ایجاد میکند.
در راهنمای موجود، بخش قابل توجهی از توجه به اخلاق اجرای تصمیم تعدیل معطوف شده است: چگونه به فرد خبر داده شود، چگونه با او گفتوگو شود، چگونه حقوق قانونیاش رعایت شود، چگونه کرامت او در هنگام خروج حفظ شود و چه حمایتهایی را پس از پایان همکاری میتوان ارائه کرد. همه این موارد ضروری و ارزشمندند.
اما پیش از اخلاق اجرای تصمیم، سطح دیگری نیز وجود دارد: اخلاق خودِ تصمیم.
سازمان باید بتواند پاسخ دهد که پیش از آنکه از کارکنان بخواهد هزینه بحران را با از دست دادن شغل خود بپردازند، چه اقداماتی انجام داده است؟ آیا مدیران و ساختار سازمان نیز بخشی از هزینه بحران را پذیرفتهاند؟ آیا هزینههای دیگر کاهش یافته است؟ آیا پروژهها و روشهای انجام کار بازطراحی شدهاند؟ آیا از ظرفیت هیئتمدیره، حامیان و شبکه استفاده شده است؟ آیا همکاری با دیگر سمنها بررسی شده است؟ آیا راههایی برای حفظ رابطه کاری، حتی با شکل و ساعات متفاوت، وجود داشته است؟
بنابراین معیار اخلاقی بودن فقط این نیست که: فرد چگونه تعدیل شد؟ بلکه پیش از آن باید پرسید: آیا تعدیل واقعاً آخرین گزینه بود؟
جمعبندی
راهنمای «تعدیل نیرو با رویکردی اخلاقی» یک گام ارزشمند در جهت جلوگیری از برخورد سرد، مکانیکی و غیرانسانی با کارکنان در شرایط بحران است. سند بهدرستی یادآوری میکند که تصمیمهای دشوار سازمانی باید با رعایت قانون، مسئولیتپذیری، شفافیت و احترام به کرامت انسانها همراه باشند. این ارزش نباید در نقد راهنما نادیده گرفته شود.
اما میتوان این تلاش را یک مرحله توسعه داد و پرسید: چگونه سازمان و شبکه پیرامون آن را در بحران بازطراحی کنیم تا سرمایه انسانی تا حد امکان حفظ شود و اساساً نیاز به تعدیل به حداقل برسد؟
در این صورت «تعدیل اخلاقی» کنار گذاشته نمیشود، بلکه از موضوع اصلی سند به آخرین فصل از یک راهنمای جامعتر درباره تابآوری، پایداری سازمان و حفظ سرمایه انسانی تبدیل میشود.
و شاید مهمتر از همه اینکه چنین رویکردی، مسئولیت مواجهه با بحران را فقط بر دوش مدیر یک سمن یا کارکنان آن نمیگذارد. شبکهای مانند «شبکه کمک» میتواند در شرایط جنگ و بحران نقش چتریِ جدیتری داشته باشد: مانند این که سازمانها و انجمنها را به یکدیگر متصل کند، منابع و ظرفیتها را به اشتراک بگذارد، راههای همکاری میانسازمانی را توسعه دهد و کمک کند تا به جای آنکه هر سازمان بهتنهایی برای بقای خود کوچک شود، اکوسیستم سازمانهای مردمنهاد بهصورت جمعی برای حفظ مأموریتها و سرمایه انسانی خود تابآورتر شود.
