انجمن متخصصان کار گروهی (ASGW)، ۱۰ استراتژی را شرح می‌دهد که به ما کمک می‌کنند تا از کار جمعی در یک گروه به‌عنوان ابزاری مؤثر برای رویارویی با نفرت، شکل‌دادن به گفت‌وگوهای شجاعانه و ساختن فضاهایی انسانی و پذیرا استفاده کنیم. این مقاله بر پایه تجربه‌های تخصصی در زمینه روان‌درمانی، مشاوره، آموزش و تسهیل‌گری نوشته شده است و بر اهمیت آگاهی فرهنگی، پذیرش تفاوت‌ها و ترجمه تجربه‌های گروهی به کنش اجتماعی تأکید دارد.
در زمانه‌ای که گفت‌وگو درباره تفاوت‌ها چندان آسان نیست، این استراتژی‌ها به ما یاد می‌دهند که اختلاف لزوماً مانع ارتباط نیست و اگر درست با آن روبه‌رو شویم، می‌تواند به فرصتی برای شناخت، همدلی و حرکت به‌سوی تغییر تبدیل شود.
در ادامه، این ده استراتژی را به‌عنوان ابزارهایی برای کنشگران، تسهیل‌گران و همه کسانی که به امکان ساختن فضاهای امن، انسانی و تحول‌پذیر باور دارند، با هم مرور می‌کنیم:
۱. فرهنگ و قدرت همیشه در اتاق حضور دارند
نقطه شروع این سند، تأکید بر واقعیتی است که اغلب نادیده گرفته می‌شود: هیچ گروهی خنثی یا بی‌طرف نیست. هر جمعی که شکل می‌گیرد، متشکل از مجموعه‌ای از ساختارهای قدرت، امتیاز، تبعیض و تفاوت‌های فرهنگی و اجتماعی است. تسهیل‌گر گروه باید از همان ابتدا بداند که خودش نیز بخشی از این ساختار است.
در این استراتژی، توصیه می‌شود که تسهیل‌گر از مرحله طراحی گروه، به نقش خود و دیگر اعضا در روابط قدرت توجه کند. اگر مرد است، این جایگاه را در تعامل با زنان گروه بشناسد؛ اگر از طبقه‌ای خاص آمده، از بازتاب آن در تعامل با کسانی از طبقات دیگر آگاه باشد. در مرحله اجرا، باید فضا به‌گونه‌ای ساخته شود که اعضا بتوانند درباره تفاوت‌ها حرف بزنند، نه اینکه مجبور به پنهان‌کاری یا موافقت اجباری شوند.
این کار نیاز به مهارت دارد: چطور گفت‌وگو درباره قدرت را آغاز کنیم؟ چطور آن را به مسئله‌ای جمعی بدل کنیم؟ و چطور از بازتولید نابرابری‌های بیرون از گروه در درون گروه جلوگیری کنیم؟
۲. توسعه آگاهانه شایستگی‌های چندفرهنگی و عدالت اجتماعی
کار جمعی زمانی تأثیرگذار است که تسهیل‌گر و اعضای گروه توانایی تشخیص موقعیت‌های اجتماعی و تنوع فرهنگی را داشته باشند. اما این توانایی چیزی نیست که به‌صورت ذاتی در افراد وجود داشته باشد، بلکه نتیجه فرایندی است که از یادگیری، بازنگری، تمرین و گاهی حتی شکست سرچشمه می‌گیرد.
در این استراتژی، تأکید بر ساختارهای رسمی و غیررسمی در یادگیری شایستگی‌های بین‌فرهنگی و عدالت‌محور است. تسهیل‌گران باید هم تاریخ این مفاهیم را بدانند؛ مثلاً از جنبش‌های مدنی، فمینیستی، ضدنژادپرستانه و عدالت‌طلبانه الهام بگیرند و بتوانند آن‌ها را در طراحی و اجرای پروژه‌های جمعی به‌کار گیرند.
تسهیل‌گر باید بتواند تعارض‌هایی را که از تفاوت تجربه‌های زندگی اعضا به‌وجود می‌آیند، بشناسد و موضوع‌هایی مثل امتیازهای نابرابر یا تبعیض‌هایی که در ساختار جامعه وجود دارند را وارد گفت‌وگو کند. گروهی که اعضایش از پیشینه‌های متفاوت می‌آیند، بدون شناخت این تفاوت‌ها نمی‌تواند به درک و همکاری برسد. تسهیل‌گر آگاه کسی است که این را می‌داند و فضا را برای شناخت واقعی بین اعضا باز می‌کند.
۳. ساختن فضاهای شجاعانه، انسانی و تأییدکننده
تفاوت این استراتژی با مفهوم مرسوم «فضای امن» در چیست؟ فضای امن معمولاً مکانی است که در آن افراد احساس آرامش و پذیرش دارند. اما فضای شجاعانه، از این هم فراتر می‌رود و به جایی اطلاق می‌شود که در آن ریسک کردن، بیانِ مسائل ناراحت‌کننده و شنیدنِ حرف‌های دشوار نیز مجاز و حتی مطلوب است.
ساختن چنین فضایی، نیاز به اعتمادسازی تدریجی، طراحی قواعد گفت‌وگو و تعیین مرزهای اخلاقی دارد. تسهیل‌گر باید بتواند گفت‌وگو را درباره موضوعات «تابو» مانند نژاد، دین، خشونت یا هویت جنسی هدایت کند، بدون آنکه فضا به خشونت کلامی یا طرد بینجامد.
در این فضا، اختلاف تهدید نیست و اتفاقا فرصت است. اعضا یاد می‌گیرند چطور در دل تنش کنار هم باقی بمانند، چطور حرف‌های دیگران را نه فقط بشنوند بلکه درک کنند و چطور از تجربه‌های دردناک برای ساختن رابطه‌ای واقعی‌تر بهره ببرند.
۴. پردازش هدفمند تجربه‌های گروهی
هر چیزی که در گروه اتفاق می‌افتد، فرصتی برای یادگیری است. اما یادگیری فقط زمانی اتفاق می‌افتد که تجربه‌ها پردازش شوند: یعنی بازتاب داده شوند، تحلیل و به آگاهی تبدیل شوند.
تسهیل‌گر باید از مهارت‌هایی مثل پرسشگری باز، تأمل جمعی و تحلیل لحظه‌ای استفاده کند. برای نمونه، وقتی یکی از اعضا در پاسخ به یک نظر سکوت می‌کند، این سکوت باید شنیده شود. باید پرسید: «چه چیزی در این گفت‌وگو باعث شد ساکت بمانید؟» یا «چه حسی داشتید وقتی این جمله را شنیدید؟»
پردازش یعنی تبدیل لحظه‌های ساده به لحظه‌های تغییر. یعنی ساختن آینه‌هایی که هر عضو در آن خود و جهان اطرافش را بازبینی کند.
۵. فروتنی فرهنگی را تمرین کنیم
فروتنی فرهنگی (Cultural Humility) مفهومی‌ست فراتر از آشنایی با فرهنگ‌های مختلف. در این استراتژی، تمرکز بر نوعی رویکرد بین‌فردی است که با پذیرش ندانستن، آمادگی برای یادگیری و تعهد به کاهش نابرابری قدرت مشخص می‌شود.
تسهیل‌گر فروتن کسی است که نمی‌کوشد بر گروه سلطه داشته باشد یا وانمود کند همه چیز را می‌داند. او می‌داند که تجربه هر فرد، منحصر به فرد است و باید جدی گرفته شود. او اجازه می‌دهد اعضای گروه آموزگار او شوند، به اشتباه‌های خود اعتراف می‌کند و فضای گفت‌وگو را بر پایه احترام، پرسشگری و همدلی شکل می‌دهد.
در عمل یعنی تمرین مهارت‌هایی مانند:
• ایجاد فضا برای بیان تجربه‌های زیسته؛
• پذیرش تفاوت‌ها به‌جای تلاش برای یکدست‌سازی؛
• استفاده از اشتباه‌ها به‌عنوان لحظه‌های آموزشی؛
• توجه به الگوهای امتیاز و ستم در روابط میان‌فردی؛
• یادگیری مداوم، نه فقط در کلاس، بلکه در هر تعامل انسانی.
این نگرش فروتنانه، هم به پیوند واقعی میان اعضا کمک می‌کند و هم از بازتولید سلسله‌مراتب‌های نابرابر جلوگیری می‌کند.
۶. گفت‌وگو برای وحدت را هدف‌گذاری کنیم
تفاوت دیدگاه‌ها و هویت‌ها نباید مانعی برای وحدت بلکه باید نقطه شروع آن باشند. این استراتژی بر طراحی گروه‌هایی تمرکز دارد که هدفشان نه فقط گفت‌وگو، بلکه ساختن همزیستی در عین تنوع است.
یکی از مدل‌هایی که در این زمینه وجود دارد، «گفت‌وگوی بین‌گروهی» (Intergroup Dialogue) است. در این مدل، گفت‌وگو میان افرادی از هویت‌های اجتماعی متفاوت (مثلاً نژادی، مذهبی، جنسی، سیاسی) شکل می‌گیرد. هدف رسیدن به درک متقابل است، نه الزاماً توافق.
تسهیل‌گر ابتدا با گروه درباره قواعد گفت‌وگو توافق می‌کند، سپس گفت‌وگو را از سطح شخصی آغاز می‌کند و به تدریج سمت به لایه‌های پیچیده‌تر اجتماعی و ساختاری می‌برد. در پایان از اعضا می‌پرسد:
• از این گفت‌وگو چه آموختید؟
• آیا تغییری در نگاهتان نسبت به دیگران ایجاد شده؟
• چه گامی می‌توانید در دنیای بیرون بردارید؟
در زمانه‌ای که اختلاف اجتماعی و سیاسی در حال افزایش است، این گفت‌وگوها می‌توانند پنجره‌ای کوچک اما ارزشمند برای ایجاد ارتباط واقعی باشند.
۷. تسهیل‌گری آگاهانه و تأملی را تمرین کنیم
این استراتژی بر حضور کامل و آگاهانه در لحظه تأکید دارد. تسهیل‌گر باید در طول اجرای گروه، همزمان درگیر و ناظر باشد؛ یعنی در گفت‌وگو شرکت کند و در عین حال بتواند پویایی‌ها، تنش‌ها و ارتباطات را نیز از بالا ببیند.
روش‌های مبتنی بر ذهن‌آگاهی (Mindfulness) در اینجا کاربرد دارند: تمرکز بر لحظه، خودداری از قضاوت فوری، توجه به زبان بدن و تشویق اعضا به بیان احساسات در لحظه. برای مثال اگر گفت‌وگویی دچار تنش شد، تسهیل‌گر می‌تواند گروه را دعوت کند که یک دقیقه سکوت کنند، نفس عمیق بکشند و سپس دوباره به گفت‌وگو برگردند.
تسهیل‌گر می‌تواند پیش از آغاز گفت‌وگو، تمرین‌هایی انجام دهد که به اعضای گروه کمک کند ذهنشان آرام‌تر و متمرکزتر شود؛ مثلاً چند دقیقه تنفس عمیق، سکوت کوتاه یا تمرکز بر احساسات بدن. این تمرین‌ها باعث می‌شوند افراد با حضور ذهن بیشتری وارد گفت‌وگو شوند، کمتر واکنشی برخورد کنند و آمادگی بیشتری برای شنیدن و گفتن داشته باشند که نتیجه‌اش می‌تواند ارتباطی صمیمی‌تر، شفاف‌تر و امن‌تر میان اعضا باشد.
در دل گروه‌هایی که حول موضوعات حساس شکل می‌گیرند، این نوع حضور ذهنی به تسهیل‌گر کمک می‌کند تا نه واکنشی، بلکه مسئولانه عمل کند و گروه را به‌جای فرسایش، به سمت درک و هم‌افزایی هدایت کند.
۸. از مواجهه با تعارض نترسیم؛ در دل آن بمانیم
بسیاری از گروه‌ها در مرحله‌ای از کار، وارد فاز «توفانی» می‌شوند: لحظه‌ای که اختلاف نظرها، خشم‌ها، سکوت‌ها یا حتی کناره‌گیری‌ها بروز می‌کند. این لحظه‌ها اگر به‌درستی مدیریت شوند، می‌توانند نقطه عطفی در مسیر یادگیری گروه باشند.
تسهیل‌گران نباید از تعارض بترسند یا آن را سرکوب کنند. بلکه باید در دل آن بمانند، آن را به رسمیت بشناسند و از آن به‌عنوان بستری برای باز کردن لایه‌های پنهان‌تر روابط انسانی استفاده کنند.
مثلاً اگر در گروهی، یکی از اعضا از سخن یک عضو دیگر ناراحت شد اما واکنشی نشان نداد، تسهیل‌گر می‌تواند از جمله‌هایی مثل این استفاده کند:
• «احساس می‌کنم فضا سنگین شد. کسی دوست دارد درباره‌اش حرف بزند؟»
• «آیا این گفت‌وگو برایتان سخت بود؟ چرا؟»
این نوع مدیریت، گروه را وارد مرحله‌ای از صداقت، آسیب‌پذیری و همدلی می‌کند که اگرچه دشوار است، اما برای تحول فردی و جمعی زمینه‌ای مناسب را فراهم می‌کند.
۹. کار جمعی را به کنش جمعی پیوند بزنیم
گروه اگر فقط در سطح تأمل بماند، تبدیل به تجربه‌ای انتزاعی خواهد شد. این استراتژی می‌گوید که یکی از وظایف تسهیل‌گر این است که از گروه بپرسد: «حالا با این آگاهی چه می‌کنید؟»
تجربه‌های گروهی باید به گام‌هایی برای کنش جمعی تبدیل شوند. این کنش‌ها می‌توانند کوچک باشند: مانند اصلاح یک رفتار شخصی یا صحبت با خانواده درباره موضوعی حساس حتی یا گسترده‌تر مانند پیوستن به جنبش‌های اجتماعی، آغاز پروژه‌های محلی یا تغییر سیاست‌های سازمانی.
در عمل تسهیل‌گر می‌تواند از اعضا بخواهد پس از پایان جلسه، برنامه‌ای برای کنش بنویسند یا به‌صورت گروهی روی یک پروژه کوتاه‌مدت کار کنند. کار گروهی واقعی، زمانی پایان می‌یابد که اعضا بتوانند یادگیری‌های خود را به دنیای بیرون از گروه منتقل کنند.
۱۰. تأثیر گروه را به‌درستی ارزیابی کنیم
پایان یک پروژه جمعی، نقطه‌ای برای ارزیابی است. اما ارزیابی صرفاً به‌معنای سنجش رضایت یا تعداد حضور نیست. باید ببینیم گروه چه تغییری در نگرش، رفتار یا رابطه اعضا ایجاد کرده است.
آیا کسی که پیش از این ساکت بود، حالا صدایش شنیده می‌شود؟ آیا کسانی که با هم اختلاف داشتند، حالا می‌توانند بدون خشم حرف بزنند؟ آیا تجربه‌های زیسته به رسمیت شناخته شده‌اند؟ آیا کسی احساس کرد که دیده شده، فهمیده شده یا جایی در گروه داشته است؟
ارزیابی همچنین باید شامل این باشد که آیا گروه توانسته چیزی به جامعه برگرداند؟ آیا تجربه گروهی، در زندگی بیرون از آن هم ادامه یافته است؟ این سنجش باید با حضور اعضا انجام شود. با گفت‌وگوهای آزاد، نوشتن بازخوردهای شخصی یا حتی نظرسنجی‌های ساختاریافته. تنها با چنین ارزیابی عمیقی است که می‌توان تجربه گروهی را به چرخه‌ای از یادگیری، رشد و تغییر تبدیل کرد.
